Интервью
October 8, 2021

«Худшее состояние для меня, как для руководителя, когда мне надо объяснять, что надо делать» - СЕРГЕЙ ПЕТРЕНКО

Сергей Петренко начал карьеру на железной дороге, где прошёл путь от начальника маленькой станции в центральной Украине до главного по станции «Одесса-Товарная». Затем почти восемь лет возглавлял украинский офис «Яндекса». Потом создал крупнейший в Одессе коворкинг и ивент-площадку «Терминал 42», а сейчас работает над новыми проектами.

Сергей Петренко рассказал Pro_Одесса о коворкингах нового образца, опыте «Терминала», кадровых фейлах, культуре отмены, работе с женщинами и конкурентном преимуществе Украины в эпоху новой этики. 

О ЗАКРЫТИИ «ТЕРМИНАЛА», ЕГО ГЛАВНЫХ УРОКАХ И ТРАНСФОРМАЦИИ ФОРМАТА КОВОРКИНГОВ 

Решение (о закрытии, - ред.) не было связано с карантином, но совпало календарно. Ещё в 2019 году я знал, что дальше мы продолжать не будем. 15 мая 2020 года заканчивался пятилетний срок аренды и было понятно, что дальше – хватит.  На самом деле мы набили много шишек, обтёрли всё. Пять, шесть, восемь лет назад, когда появлялись первые коворкинги, казалось, что это такое место, куда все пришли, сели и открыли ноутбуки. Кофе и печеньки – на кофе-поинте. Так был организован «Часопис» в Киеве, так был изначально организован HUB, так было и у нас. 

Коворкинг в нынешнем виде – это гибкий офис. Это место, где можно снять от одного рабочего места до офиса и даже этажа, если речь идёт о здании. Клиент получает гибкость: чистую площадь офиса, инфраструктура в общей зоне, короткие условия по аренде (например, западные коворкинги заключают годовые контракты). На примере «Терминал 42» мы поняли, что офис – это не место для ивентов. Пересечение аудитории коворкинга и мероприятий – минимальное.

Большой зал не мог окупиться ивент-деятельностью. Одновременно он не окупался и другой деятельностью

Предполагалось, что посетители мероприятия останутся в рабочем пространстве, но этого не случалось. Люди, приходящие на мероприятие, на концерт, на лекцию или семинар, не ставят цель подыскать себе место для работы. Процент был, но очень маленький. Их можно зацепить по-другому. Проводить с этими целями лекции с участием Михаила Козырева или Эммануила Виторгана нет смысла.

При этом клиенты коворкинга – не аудитория мероприятия, потому что они уже сидят на работе целый день, а вы рассчитываете, что они в семь часов не домой пойдут, или ребёнка из сада забирать, а останутся послушать лекцию. Они и так здесь уже целый день. Мы получали одного-двух человек, которые оставались.

Единственное мероприятие, которое действительно хорошо заходило аудитории резидентов – презентация Apple. Все гики (люди, увлечённые высокими технологиями, - ред.) любят гаджеты. Мы всегда на таких мероприятиях угощали яблочными пирогами. 

«Т42»: ДЕВЯТЬ ЭТАЖЕЙ КОВОРКИНГА И КОМЬЮНИТИ 

Сейчас у нас готовятся два проекта! «Терминал 42» закрыт, тем не менее, сейчас мы закончили проект, посчитали смету и начинаем работу. Это будет девятиэтажный коворкинг на Екатерининской, 37 (бывший главный офис «Укртелекома»), работать в котором сможет каждый. В отличие от «Терминал 42», зал здесь будет небольшим – в основном для внутренних мероприятий.

Коворкинг будет называться «Т42». Он находится в здании бывшего телефонного узла, это можно расшифровать и как «телефон» или «телеком». Мы хотели подчеркнуть, что место, хоть и продолжает общее дело, но всё-таки отличается от «Терминала». 

Второй проект – создание комьюнити. Пока что мы назвали его Community 42. Мы хотим собрать людей и проводить мероприятия, но на другой площадке. Мы провели летом два пробных мероприятия – сделали networking-вечеринку, и провели мини-конференцию Ventures Day Odessa. Было восемь спикеров на тему стартапов, инвестиций, экологии. Всем понравилось, мы собрали более ста человек. 

Нашей команде важно, чтобы получилось нечто объединяющее и оживляющее Одессу креативную, в широком смысле, не только айтишную, но и объединить художников, архитекторов, мейкеров всех видов. Это важнее, чем вывеска, которая будет! 

ПРОДАТЬ ГОРОД ЖЕНЕ: IT-КЛИМАТ В ОДЕССЕ 

В последние годы ситуация скорее грустная. Люди уезжают из Одессы либо в Киев, либо за границу. Причины есть. Во-первых, столица во всех отношениях с точки зрения ведения бизнеса выглядит более привлекательной. Молодежь стремится в Киев. Например, Snap (Snap Inc. – американская компания, владеющая мессенджером Snapchat, – прим. ред) купила одесскую компанию, уселась здесь и набрала 200 человек. А дальше они открыли офис в Киеве. Почему? Потому что и условия жизни в столице слегка другие, и жизнь «живее».

И как говорил мне руководитель Snap: «Чтобы перевезти в город разработчика, надо город продать его жене. Она будет ходить в магазин, она будет с коляской ходить по нашим неровным тротуарам, она будет пользоваться услугами поликлиник, детсадов…».

Во-вторых, с точки зрения инфраструктуры Киев выглядит немного получше, чем Одесса: нехватка офисных помещений, центр перегружен, средняя скорость передвижения намного ниже, чем в столице. Люди предпочитают более комфортные города, следовательно – компании открывают офисы в таких городах.  

ОПЫТ РУКОВОДИТЕЛЯ 

Худшее состояние для меня, как для руководителя, это когда мне надо объяснять, что делать. Я предпочитаю собрать вокруг себя умных людей, которые знают, что им делать. Дать им возможность выполнять свою работу и отвечать на какие-то вопросы, которые возникают на стыке их обязанностей или за пределами их знаний. Это было бы идеально, так, мне кажется, оно работать и должно. Правда, это накладывает высокие требования к сотрудникам: у них должна быть инициативность и профессиональная компетентность. Инициативность – это, пожалуй, главное. 

Мы всё-таки не на заводе работаем, хочется, чтобы человек хотел сам разобраться. 

Конечно, было и по-другому. Первые шесть лет своей карьеры я работал в «Укрзалізниці» – там всё выполняется по инструкции. Важная черта сотрудника, которую всегда хочется видеть, – когда он не останавливается из-за того, что нет дальнейших указаний. 

Были случаи, когда приходилось увольнять людей. Когда я работал на железной дороге, у меня было жёсткое правило: если я находил кого-то выпившим, человек увольнялся. Я был главным инженером станции «Одесса- Сортировочная» и все знали, если вдруг находил пьяного, то просить даже начальника станции было бессмысленно, потому что он со мной спорить не будет. 

Когда я был в «Яндексе», у нас было жёсткое правило: когда ты исчерпал все возможности решить проблему, только тогда у тебя есть последняя возможность – сказать руководству. Как мы это называли «эскалировать проблему» и вот тогда действительно всё: сказал, можешь опустить руки и ждать. 

О КАКОМ КАДРОВОМ ФЕЙЛЕ СЕРГЕЙ ПОМНИТ ДО СИХ ПОР 

Задача найма больше в том, чтобы не нанять неверного человека, чем нанять верного. Найм неправильного может оказаться более разрушающим для компании, чем отсутствие верного.

Я всегда говорю, если во время собеседования с человеком, вам показалось, что что-то не так – лучше не нанимать его. Хотя был у меня случай, когда ничего не предвещало беды. Пришёл человек примерно моего возраста, имел опыт в полувоенной организации (как у меня на железной дороге) с пониманием, как работают большие компании. Более того, человек разговаривал цитатами из моих любимых книг. И через полгода оказалось, что более яркого примера офисного планктона с умением выживать в корпоративных разборках, спихивать ответственность, а это очень удобно, если ты координируешь всё и ни за что не отвечаешь, ещё не было. Тут одни не сделали, тут ресурсы перебросили… И через полгода ничего не сделано, а пачка отговорок набралась значительная. В итоге человека пришлось уволить. 

Я знаю почему так происходит в системе, особенно, если это территориально распределенная и матричная система, когда есть несколько начальников. В этой атмосфере нужны очень сильные внутренние тормоза или сильная убежденность, чтобы не свалиться в ситуацию «эти не сказали, эти не сделали, а я стою в белом пальто и на белом коне, какие ко мне претензии?». Такое я встречал много раз.

О ГЕНДЕРНОМ НЕРАВЕНСТВЕ, ХАРАССМЕНТЕ И КУЛЬТУРЕ ОТМЕНЫ В УКРАИНЕ 

Лет 10 назад была статья какого-то венгра, в которой он описывал, почему он не будет работать с женщинами. Тогда статья вызвала большой шум, а у меня появился ответ, почему лично я буду работать с женщинами. У меня есть опыт работы с моим партнёром. Мы проработали 14 лет и за это время она родила двоих детей, пропав из вида в общей сложности всего на месяц. Сейчас, кроме меня, в команде шесть человек, все – женщины. 

Даже вспоминая тот же «Яндекс», там работало огромное количество женщин, и вопросов не возникало.

К моей радости, когда я несколько раз упоминал понятие cancel culture, все говорили «а что это?». Я думаю, ну и слава богу. 

Что касается Украины, у нас, конечно, с удовольствием запинают в Фейсбуке кого угодно без гендерного или какого-либо ещё подтекста. Мне не нравятся эти перехлёсты. Кроме того, мне не нравятся феминитивы. Когда я увидел словосочетание «адвайзерка министерки», меня уже сложно чем-то удивить. Мне кажется, что это скорее говорит о неграмотности людей, которые используют феминитивы. В украинском языке есть общий род. 

«Я не понимаю недавнюю обиду женщин в Верховной Раде: их назвали «прекрасным полом, украшающим Верховную Раду», на что они заявили, что «они здесь работают, а не что-то украшают»